익숙한 개념을 ‘다르게 바라보게 된’ 교육

POPM 교육은 새로운 지식을 전달하기보다는, 우리가 이미 알고 있던 개념들을 구조적으로 정리하고 현실에서 어떻게 쓰이는지 연결해보는 시간이었습니다.

교육은 총 7기수에 걸쳐 진행되었고, 매 주차 과정이 끝날 때마다 피드백을 받았습니다. 다행히 본 과정이 더 나은 과정으로 거듭나서 다른 동료들에게도 선한 영향을 끼치길 바라는 크루들이 많아 귀한 피드백을 많이 얻을 수 있었습니다. 게다가 세션을 반복해서 운영하며, 각 기수의 역할·팀 상황에 따라 어떤 흐름이 더 실질적인 도움이 되었는지도 점차 선명해졌습니다. 덕분에 교육이 진행 중임에도 불구하고 과정을 계속해서 더 나은 방향으로 개선해 나갈 수 있었습니다.

1. 교육에서 가장 공감된 순간들

마지막까지도 반복적으로 언급된 피드백은 다음과 같습니다.

“실제로 제품을 운영했던 리더의 전략 사고 흐름을 들을 수 있어 좋았다”
“실무와 연결되는 사례가 많아, 바로 팀에 돌아가 적용해볼 수 있었다”
“매번 들었던 개념인데, 구조적으로 정리되니까 다르게 보였다”

특히 파일럿 과정이었던 1기수는 2~4주차 세션을 현업의 문제를 가지고 실습하는 방식으로 진행했는데, 이 때 ‘환기’, ‘연결’, '구조’라는 키워드가 공통적으로 등장했습니다.

“익숙했던 개념이 구조로 정리되니 다르게 보였다”
“머리로 알던 것을 손으로 써보니 설명이 됐다”
“실무에서 급한 일만 하다보면 놓쳤던 관점이 돌아왔다”

이런 반응은 교육이 ‘새로운 정보’를 주기보다, 이미 알고 있는 것을 다시 연결해주는 구조로 설계된 덕분이었습니다. POPM 교육은 전달보다 정렬, 정보보다 구조, 설명보다 질문의 방식으로 동작했습니다.

2. 세션별 핵심적인 배움

1주차 – 문제 해결을 위한 전략적 사고

제품 리더가 실제로 일하며 고민했던 전략적 질문과 실패 경험을 통해, 처음으로 '전략’이라는 단어가 실무와 연결됨
MECE, MVP, 우선순위 결정 구조 등 알고 있던 개념이 맥락 속에 재구성됨
'전략은 큰 방향이 아니라, 팀의 판단 기준을 세우는 작업’이라는 메시지가 남음

2주차 – 제품 지표 분석과 모델링

퍼널, 리텐션, 코호트, LTV 등 지표들이 문제 정의와 연결되는 언어로 다시 읽힘
실제 제품 지표를 가지고 실습하면서 '지표는 데이터가 아니라, 문제를 드러내는 언어’라는 감각을 체득함
'내가 해석하는 지표가 우리 제품과 맞는가?'라는 관점 전환이 일어남

3주차 – 실험 설계와 해석 (feat. A/B Test)

MASS 조건(측정 가능, 기인 가능, 민감도, 짧은 텀)이 명확한 체크리스트로 기억됨
단순한 실험 설계가 아니라, '실패한 실험을 해석하는 루틴’까지 연결된 구조가 유익했다는 평가
'작게 실험해도 된다’는 메시지에서 시작할 수 있는 실험의 자신감을 얻었다는 의견

4주차 – 좋은 프로덕트/디자인이란

UX를 감이 아닌 '맥락에 기반한 설계’로 받아들이게 된 계기가 되었다는 의견
실제 카카오 내부 서비스에서의 Don’t 사례 중심 구성에 공감도 높았음
디자인에 정답을 주기보다는, '이 맥락에서는 어떤 설계가 적합할까?'를 스스로 질문하게 된 세션

5주차 – 제품 전략을 일상으로 옮기는 법

실행은 릴리스로 끝나는 것이 아니라 '문제 정의 → 가설 → 지표 → 검증 → 회고’라는 루틴의 일부라는 인식이 생김
문제 정의-기대 행동-지표 기준이 포함된 실행 템플릿을 팀에서 시도해봤다는 실천 피드백 다수
'PO만의 책임이 아니라, 팀 전체가 실행 루틴을 갖고 간다’는 관점 전환이 인상 깊었다는 반응

3. 교육을 실천으로 옮긴 방법들

1) 릴리스 후 지표 기반 회고 루틴 설계

이는 실행의 결과를 단순히 ‘릴리스 했음’으로 끝내는 것이 아니라, 가설 검증 → 지표 확인 → 원인 분석 → 다음 우선순위 재설정의 구조를 만들려는 팀이 많아졌습니다.

회고 템플릿을 만들고 회고 항목(문제 정의, 지표, 러닝 등)을 작성함
배포 이후 지표 확인 주기를 명시하고, 그에 따라 스프린트 조정 루틴 설계
회고 내용 기반으로 다음 과제 선정하는 구조 정착 시도

2) 문제 정의 및 실행 기준의 명문화

PO의 머릿속에 있던 문제 정의를 팀 전체가 공유할 수 있도록 템플릿화하거나 구조화하는 흐름이 눈에 띄었습니다. 이를 통해 팀원들이 왜 이 일을 하는지를 인식하고 실행할 수 있도록 변화하려는 움직임이 보였습니다.

과제 시작 전에 '문제 정의 / 기대 행동 / 확인 지표’를 명시하고 공유
사용자 스토리 방식으로 업무 요청 포맷을 바꿔 ‘문제 기반 실행’ 강화
PO가 정의한 백로그를 팀이 공유할 수 있도록 별도 동기화 시간 마련

3) 주간 or 격주 단위의 정기적 실행 구조 설계

비정기적인 실행에서 벗어나 정기적인 리듬을 만들기 위해 주간/격주 단위의 실행 루틴을 고정하려는 팀들이 많아졌습니다.

월/수/금 루틴으로 회고-지표공유-우선순위 조정의 실행 흐름 고정
'지표 확인 → 인사이트 공유 → 넥스트 액션’을 주간 회의에 포함시키는 루틴 설정
OKR 관리 시트 또는 슬랙봇 자동화로 팀 내 실행 리듬 유도

POPM 교육 이전에는 대부분의 팀이 릴리스 후 '잘 됐다/안 됐다’는 감각적 피드백만 남기고 다음 과제로 넘어갔습니다. 하지만 이번 교육을 통해 릴리스 → 검증 → 학습 → 다음 우선순위 설정까지 이어지는 루프 기반 실행 구조를 갖추려는 시도가 생겼습니다.

반복 가능한 리듬이 생기자, 실행은 더 이상 ‘해야 하는 일’이 아니라 자연스럽게 굴러가는 습관이 되기 시작했습니다. “이런 구조 덕분에 우리가 진짜 문제를 해결했는지를 확인할 수 있게 됐다”는 피드백도 있었습니다.

전략적 사고를 배운 것에서 끝나지 않고, ‘이걸 어떻게 반복 가능한 실행으로 연결할 수 있을까’를 고민하게 되었다는 피드백이 반복해서 등장했습니다.

어떤 참여자는 이렇게 말했습니다.

“복수의 전략 방법론을 반복적으로 검토하고 실행하는 구조가 인상 깊었다.”

4. 교육 이후, 우리에게 남은 질문 하나

‘내가 지금 하고 있는 일이, 정말 문제 해결을 위한 실행인가?’

이 질문은 POPM 교육이 끝난 뒤에도 조직 코칭과 컨설팅을 하는 중 다양한 맥락에서 계속 회자되었습니다. POPM 교육이 크루들에게 남긴 건, 정답보다 이런 질문 하나였는지도 모르겠습니다.

마무리하며

POPM 교육은 '전략’이라는 단어에 친숙해지는 과정이었고, '문제’를 더 정교하게 쓰게 된 시간이기도 했다. 무엇보다, '실행’이라는 단어에 다시 의미를 부여하게 된 경험이었습니다.

교육은 끝났지만, 질문은 남습니다.

지금 우리가 하고 있는 이 일은, 정말 문제 해결을 위한 실행인가?

우리가 진짜 문제를 풀고 있었을까? — POPM 과정이 남긴 질문